Pierre Bouriez, DG des hypers Cora : "La prime sera pour ceux qui sont restés proches de leurs fondamentaux de commerçant"

3 juillet 2008 - Propos recueillis par Florent Vacheret

Cora vient d’être récompensé par BearingPoint et TNS Sofres pour la qualité de sa relation client. C’est un point fort de l’enseigne, que souligne aussi régulièrement le classement du Qualiscope de Linéaires, d’ailleurs.
Depuis quatre ans, nous avons effectivement souhaité que l'écoute clients soit une véritable boussole pour Cora. Nous réalisons deux baromètres annuels qui permettent de mesurer l'évolution de la satisfaction clients à l'échelle de chaque magasin. Et la notation est conçue pour permettre la comparaison entre nos points de vente. En plus de ces deux baromètres annuels, nous poussons chaque manager de département et de rayon à organiser des tables rondes pour impliquer les clients dans leurs décisions.

Pouvez-vous donner des exemples très concrets des bénéfices retirés ?
Le modèle de chaises de la cafétéria à l'occasion de sa réfection, la préférence pour un chariot plastique et non métal ou le design de notre nouvelle boutique Carré d'or : à chaque fois les clients ont exprimé un choix… qui n'aurait pas forcément été celui des professionnels. Une centaine d'enquêtes de ce type sont ainsi réalisées chaque année à l'initiative des magasins eux-mêmes.

Ne peut-il pas y avoir parfois un danger à trop écouter la volonté des clients ?
Au contraire, cela nous éclaire beaucoup et nous amène à résoudre les vrais problèmes et pas ceux qui sont dans l'air du temps pour la profession. Le plus dur n'est pas d'écouter ses clients, tout le monde vous dira qu'il le fait, mais c'est d'en tenir compte réellement. Il faut souvent mettre son amour propre dans sa poche. Il n'est pas facile pour un boulanger professionnel de s'entendre dire que son pain est parfois trop cuit...

Et que vous disent vos clients sur les prix ? D’après les mesures effectuées par Linéaires, la performance de Cora s’est dégradée sur ce terrain, qui n’a d’ailleurs jamais été son point fort.
Nous avons effectivement perçu dans nos baromètres une sensibilité au prix décuplée entre début 2007 et début 2008. Il y a encore deux ans, nos arguments sur le choix, la qualité et le confort d’achat permettaient aux yeux de nos clients de justifier nos prix moins percutants. Mais aujourd'hui l’argument prix est revenu à la première place pour nos clients et nous en tenons compte. L'ensemble des directeurs de magasins en a pris pleinement conscience et nous avons réalisé de véritables efforts : entre mai 2007 et mai 2008, nous avons gagné 1,5 point sur les PGC. Nous sommes plus proches que jamais du peloton des autres enseignes d'hypers. Mais il faudra être patient avant que notre image prix ne reflète cette réalité.

Ces efforts entraînent-ils une dégradation des marges ?
Etre dynamique sur les prix sous-entend un travail sur la marge. Notre bonne progression en MDD et en non-alimentaire y contribue. Nous avons simplifié le marketing et la centrale d’achat non alimentaire, beaucoup professionnalisé les files dans ce secteur. En comparaison de nos concurrents nous travaillons mieux en chiffre et en masse de marge sur le textile, les vélos ou le rayon culture-loisirs. Ce qui participe à l’investissement prix en alimentaire.

On entend parfois dire dans les rangs de Cora que le rachat en 2005 des 42 % du capital que détenaient Deutsche Bank et Casino (pour 850 millions d’euros) impacte la capacité de l’enseigne à baisser les prix. Est-ce exact ?
Le montage a été prévu pour ne pas pénaliser la bonne marche des affaires. Nous pouvons donc vous affirmer que ce rachat est sans impact sur notre politique commerciale, pas plus que sur nos investissements. Nous avons même une année d’avance dans le plan de remboursement de notre dette, ce qui nous donne un peu plus de latitude pour saisir des opportunités d’acquisition si elles se présentaient.

Vous pensez au rachat de magasins indépendants ?
Oui, mais les occasions sont rares.

Cora est l’enseigne qui a gagné le moins de mètres carrés l’an dernier. Et pour cause, outre votre taille, vous en avez sollicités très peu. Pourquoi ne vous inscrivez-vous pas dans cette course stratégique, comme vos concurrents ?
Tout d’abord, le parc est en bon état, beaucoup de magasins ont été remodelés récemment. Ensuite, nos hypers sont assez grands ! Une fois encore, écoutons les clients. Ils nous disent souvent que nos magasins sont trop grands, jamais qu’ils sont trop petits ! Pour nos directeurs, le plus dur n’est pas tant d’obtenir une CDEC que l’accord pour l’investissement en interne. Nous ne l’accordons que s’il y a un intérêt économique démontré. Cet intérêt économique est plus facile à démontrer pour les galeries marchandes et nous sommes l’une des enseignes qui dépose le plus de mètres carrés sur ce secteur.

Sans mètres carrés nouveaux, il est difficile d’aller chercher de la croissance dans un marché atone…
Nous avons beaucoup moins que d’autres groupes la pression de la croissance à tout crin. Nous sommes le plus petit des grands distributeurs français et à l’aise avec notre taille : une entreprise à taille humaine.

Se pose malgré tout la question de la taille critique, l’écart continuant à se creuser entre Cora et les autres.
L’amélioration des conditions d’achat provient plus de la qualité du travail à la catégorie que d’un effet de taille. Nous n’avons pas la culture du bras de fer avec les fournisseurs et préférons construire le business en bonne intelligence. Selon nous, les deux principaux seuils critiques d’efficacité de notre métier sont la palette homogène et le camion complet : des vrais leviers d’optimisation au quotidien !

L’annonce récente de la défection de Coop d’Alsace au profit de Leclerc vous affaiblit néanmoins.
UCA Coop d’Alsace n’achètera plus avec nous à la fin de l’année et nous le regrettons sincèrement car ce sont des distributeurs respectables. Mais pour autant l’impact économique de cette décision sera faible pour Provera, et largement compensé par notre travail à la catégorie.

Ne craignez-vous pas que le retour à la négociabilité des tarifs ne redonne malgré tout une vraie prime à la taille dans la négociation ?
Nous nous sommes battus, dans le cadre de la FCD, pour obtenir la négociabilité afin de revenir à une négociation normale avec les fournisseurs. Cela ne nous fait pas peur. Acheter en trois fois net comme dans les produits frais, les MDD ou le non-alimentaire, secteurs où nous sommes très performants, nous irait très bien. Sans marges arrière, la prime sera pour ceux qui sont restés proches de leurs fondamentaux de commerçant.

Et Cora se sent fort sur ce terrain là ?
Le distributeur performant est celui qui excelle dans la qualité de réalisation locale, plus que dans la stratégie globale. Et il y a une taille au-delà de laquelle il devient très difficile d’être proche du terrain pour les dirigeants, ce qui est dangereux dans notre métier. Si nous étions deux fois plus gros, je n’aurais pas la chance comme aujourd’hui de passer une journée par an dans chacun des magasins et aurais plus de mal à connaître les vraies préoccupations de nos équipes et celles de nos clients.

"Nous avons des projets sur un format qui débuterait à 4 000 m2. C’est un vrai changement stratégique."

Selon toute vraisemblance, la loi LME va libéraliser les créations de surfaces de moins de 1 000 m2, un segment sur lequel Louis Delhaize n’opère pas en France. Craignez-vous une explosion de la concurrence du hard discount à terme ?
Dans l’Est et le Nord, cela fait bien longtemps que nous sommes directement confrontés à une forte densité de hard discounters. 70 % des clients de Cora fréquentent également ce circuit, cela ne nous empêche pas de dormir. En revanche, je trouve choquant que le gouvernement déroule le tapis rouge au hard discount, premier importateur de produits alimentaires en France (Lidl, NDLR), quand nous nous battons depuis des années pour travailler avec les producteurs français.

Envisagez-vous d’investir ce créneau du 1 000 m2, comme d’autres groupes le font, avec des magasins spécialisés dans les produits frais par exemple ?
C’est une question tout à fait pertinente…

Cora est un spécialiste du grand hyper, qui n’est plus le format de prédilection de nombreux clients. N’est-ce pas un problème pour le long terme ?
Depuis toujours chez Cora nous aimons bien les grands hypers et être propriétaires du terrain et des murs. Cette position historique est en train de s’assouplir. Nous sommes en contact avec des promoteurs pour des projets sur lesquels nous serions locataires et sur un format qui débuterait à 4 000 m2. C’est un vrai changement stratégique.
Pour revenir à la question du grand hyper, cela fait 25 ans que l’on entend prédire sa disparition. Ce format reste très fort et très adaptable. Nous l’avons démontré sur des marchés comme la téléphonie mobile, les jeux vidéos, l’informatique, etc. Sur les produits techniques, les clients s’informent de plus en plus via internet avant d’acheter. Cela confère un nouvel avantage aux hypers face aux enseignes spécialistes, historiquement plus légitimes que l’hyper sur le conseil.

A défaut d’avoir les prix les plus performants, sur quels atouts Cora peut-il cultiver sa différenciation ?
La qualité et le choix. S'agissant de la qualité, la différence se fait sur les produits frais et le non-alimentaire. Avoir un bon boucher, un bon boulanger, etc., l’enjeu est là.

Au-delà du discours que tout le monde partage, quels arguments vous permettent d’attirer de meilleurs pâtissiers que Carrefour ou Auchan ? Le salaire ?
Non. Nous laissons plus d’autonomie aux hommes. Permettre à un pâtissier de créer sa propre recette de gâteau, c'est rendre son métier plus intéressant. Je précise aussi que tous nos directeurs font chaque année une formation aux métiers de bouche. C’est une bonne manière de cultiver la sensibilité aux produits.

Et le choix ? Est-ce vraiment un facteur différenciant pour Cora face aux autres hypers ?
Oui dans la mesure où certains concurrents jouent à outrance la carte MDD de mon point de vue. Je ne crois pas que le modèle de Tesco puisse fonctionner en France. En outre, la capacité de proposer des produits locaux et régionaux, à l’initiative des magasins, est différenciante. Cette différenciation passe en très grande partie par la compétence et l’implication des hommes en magasins.

Cora n'a jamais été un gros vendeur de MDD, alors que beaucoup d'enseignes en font aujourd'hui un pilier de leur stratégie, pour sécuriser leurs marges notamment. Vous estimez-vous en retard sur ce dossier ?
Notre dynamique commerciale en MDD est forte. En avril, les produits Cora ont représenté 21,8 % du chiffre d'affaires, en progression de 2,4 points sur l’année précédente, ce qui nous permet de recoller au peloton des autres enseignes d'hyper.

La culture de la décentralisation reste très ancrée chez Cora. Entre les magasins, les files et la centrale, comment évoluent les équilibres ?
Nous avons revitalisé les files en leur donnant plus de pouvoir vis-à-vis des magasins. Ce sont les 59 managers qui décident ensemble qu’ils vont faire tel catalogue. Nous recherchons une application plus rigoureuse des décisions. Et lorsque les hommes sont passionnés sur une famille de produits, les résultats suivent ! Nous le mesurons par exemple très bien sur les surgelés ou le multimédia.

Cora mène actuellement un projet dénommé « Du camion à la gondole » pour optimiser les flux marchandises en magasins. Qu’en est-il précisément ?
L’idée de ce projet est de passer les rayons épicerie sucrée salée et DHP en flux direct du camion au rayon. C’est moins de manipulations et moins de stock. La réserve ne sert plus qu’à stocker le reliquat. Les meilleurs magasins ont ainsi gagné jusqu’à huit jours de stock. Paradoxalement, il y a moins de ruptures, mais ce fonctionnement nécessite une vigilance de tous les jours. Nous avons passé la moitié du parc sur ce schéma depuis six mois, l’autre moitié y passera à la rentrée.

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