A vos débuts à Roubaix, tout n’était pas rose. La famille s’impatientait de vous voir équilibrer les comptes…
Après être allé aux Etats-Unis en décembre 1960, mon père m’a incité à assister à un séminaire de Trujillo, initiateur du commerce moderne. J’y suis donc allé également en février 1961 avec Francis Mulliez, le plus jeune frère de mon père. Dès le 6 juillet 1961, j’ai démarré à Roubaix sur 600 m2 dans une vieille usine Phildar, l’entreprise familiale qu’avait refondée mon père.
Au bout de trois ans, mon père m’a fait venir dans son grand bureau et il m’a dit : « Tu ne gagnes pas encore d’argent. Sache qu’on peut en tirer des conclusions. Soit tu n’es pas bon, soit c’est le métier qui n’est pas bon ». Ca m’a fait un choc. C’était un grand pédagogue. Il a laissé passer une minute ou deux avant d’ajouter : « Je te laisse encore trois ans ». Après ce coup de semonce, j’ai réuni mes plus proches collaborateurs et nous avons décidé de tester directement nos idées dans le magasin, plutôt que d’en débattre autour d’une table !
Un métier, c’est 2 000 détails bien réglés. Si vous en réglez seulement 1 900, vous perdez encore de l’argent. J’ai pu constater par la suite qu’il faut entre sept et quatorze ans pour mettre au point et rendre autonome financièrement une nouvelle affaire. J’ai mis six ans pour apprendre le métier sur le magasin de Roubaix, qui faisait, à l’époque sur 2 000 m2, un CA au m2 qu’on aimerait retrouver aujourd’hui.

A l’époque, la distribution balbutiait encore et l’entraide était de mise. Vous avez pu bénéficier des conseils de Leclerc et Carrefour, c’est exact ?
En rentrant des Etats-Unis, je suis tout de suite allé voir Edouard Leclerc à Landerneau. Il m’a reçu dans son petit bureau. Il avait déjà le sens de la communication à l’époque. Pendant notre entrevue il a appelé le Général de Gaulle ! Il m’a dit une chose dont je me souviens : « Mulliez, avec tes yeux bleus tu vas réussir ». C’était réconfortant, car j’avais 29 ans, je ne connaissais rien au métier et j’avais un peu la trouille. Edouard Leclerc m’a aussi donné une pile de ses factures à recopier pour ne pas me « faire rouler par les fournisseurs », comme il disait.
Marcel Fournier (fondateur de Carrefour, NDLR), lui, avait compris qu’on le tuerait s’il restait seul en France. Il a donc volontiers fait du prosélytisme. Nous avons beaucoup échangé les premières années, nous avions la même centrale de sélection, le GAGMI. On s’entraidait. Son fils, Bernard Fournier, qui dirigeait le Carrefour de Vénissieux, m’avait même donné les plans du magasin : électricité, chauffage, chambres froides, etc. pour m’aider à ouvrir mon premier hypermarché à Roncq Tourcoing, en 1967. On était généreux dans le temps (rires).

Marcel Fournier vous a aussi ouvert les yeux sur la nécessité du discount.
Après la mise en garde de mon père, ça a été le deuxième déclic. J’ai assisté à une réunion de Marcel Fournier, qui nous avait invités à Ste Geneviève des Bois pour expliquer ses méthodes. Il nous a fait la démonstration au tableau qu’il valait mieux vendre 100 petits gâteaux à 1 centime de marge que 10 petits gâteaux à 10 centimes de marge. C’est ça le discount. J’ai commencé avec le whisky, en prenant la même marge que sur une bouteille d’eau. Les maris venaient en acheter et disaient ensuite à leur femme de faire leurs courses chez Auchan parce que c’est moins cher.

Une de vos règles de fonctionnement est qu’un premier magasin doit gagner de l’argent avant de passer à la phase de duplication. Ce pragmatisme et cette relative prudence n’ont-ils pas eu de mauvais côtés dans les cas où il fallait aller vite ?
Il faut gagner de l’argent sur les deux ou trois premières unités parce que c’est là que tout le monde apprend son métier et que se peaufinent les concepts de base. Prenez une chaîne comme Décathlon, qui a formidablement bien réussi. Michel Leclercq a mis autour de dix ans avant de pouvoir financièrement se démultiplier à grande échelle. Une fois que le modèle est trouvé, que chacun connaît son métier, on peut démultiplier, à la vitesse du cash flow, sans générer de pertes. Ce principe est très équilibrant. Nous sommes condamnés à nous développer au rythme de notre autofinancement, parce que nous voulons rester indépendants des contraintes des financiers ou de la bourse. Je prétends que cela nous a obligé à mieux gérer que la plupart des autres. Auchan, Leroy-Merlin, etc., sont restées des entreprises à capitaux français alors que certains concurrents sont majoritairement détenus par des fonds de pension américains ou autres, voire ont été vendus à des étrangers, comme Castorama.

Néanmoins, à l’international certains sont allés beaucoup plus vite que vous en acceptant de miser plus gros au départ.
Carrefour a pu se développer plus vite que nous à l’international pour une raison simple : j’avais peur de l’avion. Au lieu d’aller à l’étranger, nous avons préféré nous développer en France avec Kiabi, Décathlon, Leroy Merlin, Flunch, Pizza Paï, Alinéa, Boulanger, etc. Nous avons finalement créé beaucoup plus d’emplois en France que nos collègues.

Regrettez-vous d’avoir raté le virage du hard-discount, avec l’échec de Miniper ?
En lançant Miniper, je n’avais pas compris que toutes les marchandises doivent venir d’un entrepôt. Et donc qu’il faut une grappe de 50 magasins minimum pour le saturer. C’est dommage, cela reste un de mes regrets. Dans les années 1976-1980, nous avions déjà lancé beaucoup d’entreprises. Il y avait beaucoup de fers au feu et la famille râlait un peu. On a donc sacrifié Miniper, mais on a eu tort. Nous serions sans doute aussi importants que Dia aujourd’hui. Quand certains membres de la famille veulent arrêter des activités qui ne fonctionnent pas encore bien, je leur réponds : « Soyez patients. On a raté Pic Pain, Miniper, l’hôtellerie, des métiers qui ont fait florès par ailleurs». Ne recommençons pas aujourd’hui par impatience.

Le modèle de développement du groupe s’est concentré sur le très grand hyper assorti d’un campus d’enseignes spécialisées. C’était le modèle gagnant des années 70/90. Le très grand hyper connaît des heures plus difficiles, probablement durables. N’y a t’il pas là une forme d’impasse ?
Je continue de croire à l’attractivité du centre commercial. Notre métier reste de vendre à de plus en plus de clients, de plus en plus d’articles de qualité, de moins en moins chers. Tant que l’on n’en dévie pas, l’hypermarché a de belles années devant lui. Si certains hypers sont moins performants, c’est que les gens qui les gèrent ne font pas bien leur métier. Et si l’on avait tous continué à travailler la crémerie à 8 % de marge, pas un hard-discount n’aurait vu le jour… De plus, la loi Galland favorise anormalement le hard-discount qui ne travaille qu’avec ses propres marques et elle incite à la recherche de produits importés pour lesquels les marges arrières n’existent pas. Il est nécessaire de rétablir dans l’Hexagone la vraie libre concurrence, tout en encourageant des relations efficaces, pour les consommateurs, entre les différents partenaires de la chaîne des coûts.

Auchan a l’habitude de doubler son chiffre d’affaires tous les sept ans. Allez-vous pouvoir encore tenir ce rythme ?
Doubler le chiffre d’affaires n’est pas un objectif en soi. Le but est de rendre le bon service, au meilleur coût, au bon moment. La croissance et la rentabilité en découlent naturellement. Il reste encore d’énormes progrès à faire dans notre métier.

A vous écouter on a presque du mal à comprendre ce qui vous a poussé à racheter Docks de France en 1996 ?
C’est une bonne question. Figurez-vous que nous ne voulions pas racheter Docks de France. Nous voulions faire une alliance avec eux. Les familles détenaient 9 % du capital. Donc nous avions acheté nous aussi 9 % en bourse et je suis allé les voir pour discuter de cette alliance. Sans doute ont-ils pris peur. De semaine en semaine, ils retardaient les autres rendez-vous. Nous avons compris qu’ils étaient en train de faire le tour de la profession. On a donc lancé l’OPA. Docks de France était encore une entreprise à taille humaine et nous avons beaucoup progressé avec eux depuis. J’y ai aussi appris le traumatisme que pouvaient ressentir les collaborateurs d’avoir été « repris » et je ne le souhaite à personne.

La culture Auchan a son identité bien spécifique. Est-ce volontaire de votre part ? D’où vient le caractère presque institutionnel du tutoiement par exemple ?
Quand j’étais chez Phildar, on m’appelait « Monsieur Gérard fils » et mon père « Monsieur Gérard ». Je trouvais cela absurde. Quand j’ai monté Auchan, c’était avec des copains de collège et des cousins qui m’appelaient par mon prénom. De fil en aiguille tout le monde s’est appelé par son prénom. Cela donne une liberté de langage qui facilite l’expression du ressenti. Il est plus facile pour un collaborateur de dire : « Gérard, tu déconnes » que « Monsieur le président, ne seriez vous pas en train de vous tromper ». Ne créons pas de distance artificielle entre les gens au-delà de la hiérarchie. C’est cette distance qui rend certaines entreprises sourdes aux suggestions de ceux qui oeuvrent sur le terrain.
Votre spécificité s’exprime aussi à travers l’importance donnée à la formation. Notamment certaines portant sur le développement personnel, donc assez éloignées du quotidien en magasin. Pourquoi ?
Nous sommes dans un métier de commerçant. Pour que nos collaborateurs se sentent bien avec les clients, ils doivent être bien avec eux-mêmes. Dans la vie il faut d’abord s’aimer soi même, ensuite aimer les collaborateurs et aimer les clients. Nous devons faire ce qu’il faut pour que les gens s’aiment eux-mêmes. Pour cela, il faut permettre à chacun de grandir dans la compréhension de la vie, laisser une zone de liberté et d’initiatives dans le travail.

Vos propos traduisent bien votre attachement viscéral à la question du comportement dans l’entreprise.
Si mon chef me dit bonjour tous les jours, je vais finir par lui dire bonjour moi aussi et parfois le premier. Il est facile de détecter l’état d’esprit dans un magasin : les gens rasent-ils les murs quand ils me voient ou viennent-ils me saluer spontanément ? Cela reflète le comportement du chef avec ses collaborateurs. S’ils n’aiment pas leur chef, ils ne m’aiment pas non plus, moi qui suis le chef des chefs ! Le premier rôle d’un directeur de magasin est de faire le tour de son magasin chaque jour, de dire bonjour et de prendre le temps d’échanger avec chacun. Ce n’est pas une perte de temps, cela fait partie de ses responsabilités. C’est comme ça qu’il apprend des tas de choses et peut aider à la résolution des problèmes.

Auchan a beaucoup centralisé ces dernières années. Comment dans le même temps préserver l’état d’esprit maison fondé sur l’autonomie et la responsabilisation des hommes.
Dans toutes les entreprises, il y a d’abord la période de création où l’improvisation, la créativité, les essais, les erreurs, les succès sont quotidiens. Puis vient le besoin d’organisation. C’est là qu’il faut être vigilant pour éviter une centralisation excessive. J’ai voulu que le groupe soit découpé en unités à taille humaine, ayant une certaine autonomie et formant un ensemble cohérent. Ce sont ces unités de base, proches du client, de ses besoins et ses exigences, qui doivent indiquer la voie à suivre et donc le rôle des services centraux.
L’essentiel est que chaque unité ait une équipe formée de membres complémentaires sur le plan technique et humain, pour que les gens échangent et prennent les bonnes décisions, quel que soit le niveau : rayon, secteur, magasin, service, direction régionale et nationale. Plus on est haut dans la hiérarchie, plus il faut passer de temps à écouter ceux qui sont en contact direct avec le client.
Le plus important, c’est le « fit » entre les personnes. C’est pourquoi le chef de rayon doit embaucher ses collaborateurs, même s’il se fait aider par un RRH. L’embauche est un engagement entre deux personnes : « je m’engage à te faire réussir et tu t’engages à me faire réussir ». Il y a eu énormément de déviationnisme dans les grosses entreprises par rapport à ces principes. Le rôle du patron, dont je suis, est de rappeler ces fondamentaux. On doit apprendre aux autres à bien s’entourer et non pas tout faire à leur place.

Cela ne donne pas la clé du bon dosage de centralisation, pour autant.
C’est vrai, Auchan a renforcé certaines fonctions (achats internationaux, produits à marque propres, organisation logistiques, etc.). Mais l’important n’est pas de dire qu’on est centralisé ou décentralisé mais que, pour chaque mission, chacun se sente responsable de la mener à bonne fin dans l’intérêt général. Et ce, en n’ayant pas peur de faire des essais à échelle réduite. Le droit à l’erreur est fondamental. Quelqu’un qui ne se trompe pas est quelqu’un qui n’essaye pas d’avancer. C’est grave. A l’origine de la grande distribution, il y avait des hommes en permanence sur le terrain et qui faisaient des essais, eux-mêmes, et en tiraient des conséquences. Ces créateurs ont appris leur métier par les bras, les jambes et le cœur, pas seulement avec la tête. C’est pourquoi il me paraît essentiel que chacun commence par travailler en rayon pour comprendre le client, le commerce et aimer le produit. C’est du domaine de l’expérience et non du savoir. Je suis très heureux que mon fils Arnaud, Président d’Auchan France – comme notre président du directoire, Christophe Dubrulle, et comme tous les dirigeants d’Auchan, Philippe Baroukh, Christian Iperti, etc. – après des études commerciales à Paris ait pu faire le boulot comme moi et comme les autres, en commençant par la base et en gravissant une marche de connaissance à la fois avec courage et humilité.
Vous entretenez un culte du secret. Cette discrétion n’est-elle qu’une volonté de se protéger de la concurrence ?
Nous n’avons de secret ni pour nos collaborateurs, ni pour nos actionnaires. Nous sommes discrets et devons l’être sur les essais de toutes sortes qui n’ont pas encore mérité d’être généralisés. Je déteste qu’on « vende la peau de l’ours avant de l’avoir tué », comme écrivait La Fontaine. C’est ce qui a provoqué des dégâts immenses dans certaines grandes sociétés et qui a ruiné des millions de petits actionnaires.
Le temps des dirigeants, au plus haut niveau, doit être consacré en priorité à améliorer la marche des affaires et pas à enjoliver la réalité de leur entreprise. Les gens qui font beaucoup de communication ont tendance à parler de ce qui va bien. Ce qui les amène à croire, au fur et à mesure, que leurs rêves sont des réalités. Il y a progressivement un hiatus considérable avec le ressenti des clients et du personnel. Par contre, il faut attacher la plus grande attention à la communication interne venant des collaborateurs. Celle-là fait progresser et permet aux dirigeants de garder les pieds sur terre. L’humilité reste une vertu première pour un patron. J’aime visiter nos magasins et rencontrer nos collaborateurs. Cela me donne de l’énergie et me permet de comprendre le pourquoi de certaines choses. C’est fou ce qu’on peut apprendre en discutant avec une cliente.

Comment envisagez-vous aujourd’hui la perspective d’une retraite ? Votre mandat, déjà renouvelé, se termine en 2006.
Tous les mandats ont une fin, c’est légal. A 72 ans, j’ai déjà fait un septennat de plus que la moyenne. Même si je ne prends plus de mandat officiel sur Auchan ou autres, je resterai influent au travers de ma holding personnelle qui anime le groupe. D’ici à 2006, je préciserai de quelle manière cette influence sur le groupe sera organisée.
Je sais ce que je veux faire par ailleurs. Je vais monter une fondation dont l’objet sera de permettre à des jeunes de devenir de meilleurs responsables d’entreprises, comme y participe le réseau Entreprendre créé par André Mulliez. Pour l’heure, cette fondation n’est encore que dans ma tête, ou presque, mais d’ici à trois ans elle sera en pleine activité.

Vous n’êtes décidément pas pressé de passer la main…
Etre chef d’entreprise – qui plus est le fondateur – crée des liens affectifs et un sentiment de responsabilité qui ne cessent qu’à la mort, un peu à l’image des parents vis-à-vis de leurs enfants. En fait, j’ai passé la main sur tout l’opérationnel et les successeurs, de la famille ou pas, sont de bon niveau. Mais il est normal que le fondateur suive de près les orientations stratégiques, le choix des hommes au plus haut niveau et s’efforce de faire rectifier le tir quand il y a oubli des valeurs ou des fondamentaux du métier.

Indépendance : "Nous avons travaillé 43 ans, ce n’est pas pour revendre en 5 minutes"

Des alliances avec d’autres distributeurs vous paraissent-elles opportunes dans le contexte actuel ? Notamment avec Casino, avec qui un premier pas a déjà été franchi ?
J’estime qu’il ne faut pas descendre en-dessous du nombre d’acteurs actuel, dans l’intérêt du consommateur français. Il faut laisser la concurrence s’exprimer. Ce qui n’empêche pas de faire des choses ensemble éventuellement. J’ai accepté que Casino se raccroche à certaines de nos organisations internationales (la création d’IRTS, NDLR) parce que je souhaite que chaque entreprise puisse vivre et se développer.
La taille n’est pas une fin en soi. Plus une firme est grosse, moins les dirigeants sont près du terrain donc moins capables de répondre aux besoins évolutifs des consommateurs.

En pleine période des grands rapprochements, l’hypothèse d’une vente à Wal-Mart a souvent été évoquée dans la presse. Pouvez-vous le confirmer ?
Il y a quelques années, les dirigeants de Wal-Mart m’avaient fait savoir qu’ils seraient très intéressés de faire des choses avec nous. Je leur ai répondu que moi aussi, parce que j’avais un magasin à Houston et que j’aurais aimé qu’ils me servent de centrale d’achat aux USA (rires). Ils ont refusé montrant ainsi que leur véritable objectif était de nous racheter, et pas autre chose. J’ai reçu Rob Walton, le fils de Sam Walton, le fondateur de Wal-Mart, et je lui ai demandé : « Est-ce que votre père aurait revendu son affaire dans les années 60-70, alors qu’il n’était pas le leader ?» Il a répondu : « Non, bien sûr ». « Alors pourquoi voulez-vous que je sois différent de votre père ?».
Notre métier de dirigeants et d’actionnaires est de faire progresser nos entreprises chaque jour, pas de les vendre. Je crois que ma famille et mes successeurs le comprennent un peu plus chaque jour. La plupart du temps, vendre c’est créer beaucoup de malheur pour le futur. Nous avons travaillé 43 ans pour cette entreprise, ce n’est pas pour la revendre en 5 minutes.

Est-il exact qu’il y a eu de leur part une proposition formelle de 100 milliards de francs ?
Jamais personne ne nous a fait de proposition formelle. Bien sûr, ma famille lisait la presse qui évoquait le chiffre de 100 milliards de francs, ce qui était délirant. J’ai leur ai dit ironiquement : « S’ils pensent que l’entreprise vaut 100 milliards, attendons encore sept ans puisque la valeur de l’entreprise double tous les sept ans. Pour 100 milliards de plus, ça vaut la peine. »

Tout de même, de tels montant peuvent faire tourner quelques têtes et donner envie à certains de réaliser leur patrimoine.
Sur le plan éthique, la plupart de nos associés, pères de famille, ne tiennent pas à ce que leurs enfants disposent de trop d’argent. Ce que nous cherchons c’est que chacun se réalise lui-même. Et l’argent n’est pas un facteur de réalisation de soi. C’est même un handicap, parce que vous ne vous battez plus autant dans la vie. Je me moque de savoir combien je possède dans le groupe, ce n’est pas ce qui me motive. Je vis très simplement. Ma réputation n’est plus à faire. Ma dernière voiture avait 275 000 kilomètres (rires). Le plaisir de ma famille est de créer des entreprises, des emplois épanouissants.